引爆團隊動能8~夥伴喜歡團隊的關鍵感知

老師：「為什麼夥伴即使賺到錢，還是會離開團隊，甚至有時已經做到中、高階都還是會離開?」當我們在操作團隊動能課程的時候，常常會有夥伴來問我這個問題，這樣的問題，其實普遍存在於各組織團隊，相信有好多的夥伴，也很想知道到底應該要如何做，才能讓夥伴留下來、融入團隊，其實，夥伴會喜歡團隊、投入團隊、留在團隊，都會存在著一種所謂的『關鍵感知』。

什麼叫關鍵感知?顧名思義，就是一種讓夥伴能夠接受團隊、認同團隊、喜歡團隊與融入團隊最重要的感覺，這樣的關鍵感知，會因為人及環境的不同而會有不同的感覺，也會因為職級聘階的不同，期待團隊能給予的關鍵感知，也會有所不同，接下來，我們分別從新人、初階經銷商、中階經銷商及高階經銷商，四種身份來剖析，各自期待團隊能夠提供及滿足他們的關鍵感知。

1. 新人需求之關鍵感知~信賴：新夥伴一進入團隊，一個全新的環境還有許多的陌生人，更有很多的東西需要重新調整學習，再加上對未來的期待與不確定感，要讓新人最快的融入團隊、適應團隊，這時，最需要營造及提供給他們的，就是一種『信賴的感覺』。如何營造信賴的感覺呢?有三個層次~
 探索階段：這個階段是新人從一進入團隊開始到約一個月的時期，對於團
隊的夥伴、團隊的文化、團隊的紀律、團隊的環境與團隊的目標，都是全
新的體驗與感受，許多的事情，都需要被教育、心態觀念需要被調整，在
這時期中，新夥伴不斷的探索週遭，試著適應環境，這時候，團隊中的夥
伴、上線群，應該主動伸出雙手，主動關心、主動問候，讓新人跟團隊中
的夥伴多點互動，除了直接上線的關心及輔導外，可以運用小天使與小主
人遊戲，指定一個專人在背後時時關注新人，並給予必要的協助與幫忙；
新人啟動的課程(NDO)也要在最短的時間內舉辦，並要求新夥伴參加。
 適應階段：從加入一個月後到將近三個月的這段期間，就是適應階段。在
這個時期，新夥伴已經認識環境、認識了其他人，可是對於團隊的文化、
紀律，甚至是運作模式，課程或會議的操作或進行方式，仍在適應與調
整，特別的是，剛進入傳銷事業是需要大量學習，並配合會場運作來借力
的，與一般傳統行業最大的不同，可能以前一年才上一次課，現在幾乎是
天天有活動、有課程或會議，想成功就要每會必到、每到必會，因此，在
這個階段最重要的是，好習慣的養成，養成熱愛學習、主動參與的習慣。
團隊如何讓新人適應這個過程呢?就是「標準化」，將他們必須參與的課程
或活動，運用統一的管理表格排入行動計畫，由團隊統一發給每人當月行
事曆，再由上線去要求及跟進，設定出席率的目標考核及獎勵辦法，直到
成為習慣。

 融入階段：從加入後的第三個月起到第六個月這期間，新夥伴會進入所謂
的「融入階段」 。在這個時候，習慣已經漸漸被養成，環境與人都已經
熟稔，團隊文化、願景、紀律與目標也已清楚明白，接下來就是如何讓他
們完全融入團隊，成為不分彼此的你我，「任務」 的分派及責任的擔當，
是最主要的關鍵，應該要將夥伴編入各工作小組中，參與學習、運作及負
責工作，千萬不要害怕分配工作或要求夥伴進行任何團隊任務，唯有透過
這樣的模式，才能使新夥伴與舊夥伴感覺沒有隔閡及差異，也才能完全將
個體融入團隊運作中。

2. 初階夥伴需求之關鍵感知~方向： 從新人加入到實際經營，中間經歷了一段期間及開發過程，這時，已經從當初的「菜鳥」 、「陽春」經銷商，晉升成為初階的經銷商，許多人在這時，開始要面臨一個抉擇，到底要不要把工作辭掉，專職來做？還是仍然用兼職方式來進行？畢竟，一開始就下定決心，專職發展傳銷事業的人還是少數。在團隊中，初階的夥伴，最需要的就是團隊能夠提供他們發展的「方向」，畢竟方向對了就不怕遠，距離再遙遠，持續的往前走，還是能到達。怎樣才能提供發展的方向呢？就是未來收入的確保，從兼職到專職，所賺到的錢，要能夠打平基本開銷，甚至還有節餘儲蓄，「成功保證班」或「晉升衝刺列車」，等專門性的課程或活動，就是一種很好的操作方式，另外六週或八週的績效專班，也是一種普遍的操作模式。透過一系列的課程引導，由高階夥伴提供寶貴的經驗及專門知識，再加上實際的衝聘，擴大業績或個人小組基礎，收入的增加，將大大強化夥伴信心，進而確立了事業經營的方向。

3. 中階夥伴需求之關鍵感知~歸屬： 到中階的經銷商階段，吸引他們、讓他們喜歡團隊的原因，就是「歸屬感」 ，其實這歸屬感，也是大部分消費型組織，凝聚團隊彼此，一個最重要的因素及關鍵。什麼叫歸屬感呢？就是個體在一群人，或一個團隊組織中，得到了其他成員的認同，進而感覺彼此是屬於某一個整體，就是歸屬感。歸屬感的進程有二個階段~
 自我認同歸屬階段：一個人想要從團隊中，獲得歸屬，要先能自我認同歸
屬， 也就是說，要先自己願意成為這個團隊的一份子，進而認同任何代
表這個團隊的名稱、識別及成員，中階的夥伴，因為在團隊中學習、發展、
茁壯，早早就已完成自我認同歸屬，如果沒有這分認同，也已經脫離組織
或團隊了；問題是自我認同歸屬，是會隨著時間及環境的改變而改變的，
我們看到許多人脫離團隊組織，歸因起來，是自我認同歸屬產生了質變，
也就是說，沒有像以前那樣相信團隊，認同團隊，喜歡團隊裡面的夥伴成
員。人跟人的競爭、衝突、分別心及磨擦是導致自我認同質變的普遍原因。
 團隊認同歸屬階段：當一個夥伴，表達了願意進入團隊，而這樣的意念，
被團隊中的其他成員接收，並認同與接納了這個成員，也就是團隊認同了
個體的歸屬。中階夥伴彼此是與團隊共同成長，會被團隊接納是不用存疑
的，問題是，人會改變，團隊也會因組成的分子不同而改變，隨著時間的
推演，當初進入這個團隊的感覺好像也不同了，那就是因為團隊認同這一
個層面出現問題。
對歸屬感的感覺是人類的一種天賦本能，渴望得到安撫的心理需求，其實不僅是中階夥伴需要，所有團隊的成員都會需要及想要強烈的感受到，自己是屬於這個團隊組織的一份子，而這樣的感覺需求，對中階夥伴來說尤強過任何其他階段的人的感受，因為他們已經把團隊當家、夥伴當家人。團隊中的骨幹，是由中階經銷夥伴組成，團隊的大小，能不能發展，關鍵也綁在這一群人身上，避免成員分裂、衝突，是維繫彼此歸屬，最重要的課題。

4. 高階夥伴需求之關鍵感知~尊重： 高階夥伴在團隊中所需要的感覺是「尊重」。當組織從大發展到強，也會順理成章，培育出許多A角色、大A角色出來，如果這些高階領袖，沒有帶著他的團隊夥伴開枝散葉，而仍能夠在團隊中，與大家共榮共存，那關鍵是在於，他從組織團隊中得到了其他成員的「尊重」。尊重是什麼意思呢？也就是「權」 與「名」 的滿足，正常來說，能升到高聘階，也應該早已經獲得了，一開始進入事業所渴求的「利」 ，當賺到錢後，接下來人生還有什麼的欠缺呢？答案當然是權力(影響力)與名聲(地位)。已經不只一次有人來問說，老師：「為什麼夥伴即使賺到錢，還是會離開團隊，甚至有時已經做到中、高階都還是會離開?」答案就是這些人感覺不到「尊重」。 有許多的公司，團隊或組織，對於名的給與是不會吝嗇的，因為這些地位通常會跟獎銜制度綁在一塊；對於權力(影響力)的授予，就會比較慎重，有時甚至會是有所忌諱的，畢竟傳銷是人的事業，如果一個領袖最後把整個組織體系都帶走，那可就茲事體大了，過與不及，都會引起不必要的困擾或騷亂，這些是需要有一些經驗，一些規範及保全動作才能夠去做的，完全不給不行、完全給也不行，這就是權力分享的難處；運用法家的法、術、勢，正是這當中拿捏竅門的關鍵。

最後，不分新舊人與職級，大家在團隊中都會需要的關鍵感知叫做「愛」，唯有愛才能化解歧見，放下差別心；唯有愛，才能產生力量，無懼挑戰；唯有愛，才能融入團隊，真誠付出，感覺團隊是家，夥伴是家人，愛是什麼？就是發自內心，真心的希望對方好，處處為人設想，主動付出，不求回報。團隊組織都在提倡「感恩」，也是愛的一種形式呈現。

引爆團隊動能7~團隊夥伴的角色扮演

【團隊就是有一群人，為了共同的目標共赴事功】
只要是一群人，就會遇到一個問題，到底這一群人，在一起要如何合作，各自需扮演的角色為何呢？很多時候，因為所扮演的角色錯亂，造成了組織許多不必要的紛爭或困擾；有些時候，是明知自己的角色應該如何從事，卻沒有照所應理解的角色功能去發揮，導致組織團隊中，上、下、左、右之間倫理盡失，彼此信任進退失據。因此，如果每個人都能夠事先知道，自己應有的角色扮演，且忠於自己的角色，那麼組織團隊才會有機會，進一步朝共同的目標邁進。接下來，我們分別從新人、初階經銷商、中階經銷商及高階經銷商，四種身份來剖析，各自對應在團隊中應扮演的角色。

在傳銷組織團隊中，按照進入事業經營時間及聘階高低來區分，我們可以將夥伴分成幾個階段，分別是新人、初階、中階、高階四個階段，每一個階段，都會有一種主要的身分角色。
1. 新人階段~扮演跟隨者：新人階段，最主要就是演好跟隨者的角色，何謂「跟隨者」?當然就是「聽話照做」，不管過去的身分、背景、地位為何，在社會上有多成功，一旦進入傳銷事業要成功，那就要重新調整自己的心態，願意重新來過，空杯自己。很多時候，聽話照做看起來很容易，做起來卻很困難，比方說，只是一個簡單的要求，如果沒有帶人或邀約，自己也要出席每一次的課程或OPP，光這一項，就有許多新人做不到；也有許多新人，其實一開始配合度是很高的，對事業充滿憧憬，對未來充滿希望，對團隊組織全心全力投入、參與及付出；可是，沒多久的光景，因為邀約朋友被拒絕，向親戚分享產品被問倒，講到收入被刺激，要推薦事業不會說……種種困難與打擊的出現，一夜之間，態度180度大轉變，開始自怨自艾、自我設限、自我放逐甚至自我放棄。其實，每個人都會經過新人的階段，現在的上線群、領導者，也不是一夜之間成功的，只要認清楚這個事實，在新人階段的夥伴，願意真心相信上線、信賴團隊，聽話照做，緊緊跟隨，一定有機會可以讓自己的事業王國，一步一步的建立起來。至於團隊中的領導者或上線群，如果希望新人，甚至所有的夥伴都能夠跟隨自己的成功腳步，秘訣無他，只有親身示範，凡事以身作則，不因為到達一定的位階，就忽略了基本的工作，或自己認為有特權，凡事都不願意再多出一分心或一分力。想要成功並不一定要自己很聰明，重點在於只要願意跟隨成功的人，自然就能成功。
2. 初階經銷商~扮演見習者：在這個階段的夥伴，於團隊中最主要的角色扮演，是見習者。到底要見習什麼？當然是透過觀察團隊中的領導者、上線群，模仿及複製他們的成功模式，將那些學習到的系統運作法則，運用在自己所建立的組織上，試著開始領導、開始擔任團隊或組織中的一些工作，比方說，在課程或活動中擔任主持人，在小型的Home Party中，嘗試著去當產品的主講者。充分的利用這段時間，好好的學習及用心的體會，即時記錄問題，若有做錯或不明白的地方，立刻請教團隊的上線群或領導人，調整方法、話術或操作技巧，在邁向下一個階段之前，充分的藉由團隊所提供的機會及平台，練習自己的種種，扎實的訓練自己及夥伴，事業的成長、收入的增加，是理所當然的事。團隊的領導人或上線群，千萬不要害怕給夥伴實習或操作的機會，即便是做錯了，在旁邊指導或協助他們改正，這樣初階的夥伴才有機會更進一步，慢慢的獨立運作。
3. 中階經銷商~扮演執行者：在這個階段的夥伴，是團隊中最主要的執行者，比方說活動中的主持人，各工作小組的小組長，甚至是課程的講師或創業說明會中的主講貴賓。如果本身是中階的夥伴，一旦團隊組織有需要，一定要挺身而出，義無反顧的接下任何的工作或任務分派，最怕的是，大家都只顧著自己的事情，只想在團隊中取暖和借力，有好處就來，要付出就拒絕，或是怕難、怕苦、怕麻煩；到這個階段的夥伴，最重要的就是做一個典範，讓新人及初階的夥伴學習，透過執行工作或任務，讓自己有機會更進一步理解到，將來如何運作整個組織團隊，如何適才適所，分配工作及給予每一個人各自需要的訓練。在組織團隊中有時常見的一個現象，聽話的、有能力的，經常是被倚重跟信賴的，也因為這樣的關係，常常分配到比別人多的工作，或是必較重要的任務，不僅只如此，到最後做事的，都是這些比較聽話的，能力比較好的人，其他人反而因為種種原因，譬如說時間比較不能配合，能力好像不夠，而沒被賦予任何職務或工作，導致做事的人，覺得不公平，沒分配到工作的人，覺得不受重視，領導人或上線群裡外都不是人，因此，每一個人都應該要合理分配工作或任務，也要認清彼此之間能力及主、客觀條件差異，不要斤斤計較誰付出多少，才是正確的方法及態度。
4. 高階經銷商~扮演領導者：高階的夥伴，也是組織團隊中的上線群，要扮演的角色是領導者。既是領導者就要有領導力、領導者的格局，能夠帶領團隊發展，能夠擬訂策略帶領大家實現達致目標，能夠適時指導夥伴，能夠有最正確的心態及觀念，配合公司及團隊組織運作，願意以身作則；最忌諱倚老賣老，逃避責任，耍弄特權或自抬身價，更怕患了大頭病，忘了過去的自己。因為領導者是團隊組織中的靈魂人物，起心動念，動見觀瞻，經常要提醒自己，因為身分跟高度，因為權力跟地位，一定要珍惜眼前的一切，堅持只做對的事，堅持只做好的示範。

團隊是由人組成，也因為人有情緒，常常會使一些本來簡單的事情，變得複
雜，許多的問題發生，是來自於個人的角色定位混淆，該聽話照做的、該虛心學習的、該主動付出的跟要帶頭示範的，因為看著別人的角色，而模糊了自己，忘記了倫理及紀律，少了同理心及真心關懷與感恩，其實，只要重新調整，重新定位，團隊定能重新充滿動能，讓所有人都能達致

引爆團隊動能6~領導人的七大力量運用

一個團隊的靈魂，在團隊的領導人，團隊能不能發展，團隊能不能擴充，能不能持續的運作下去，領導人都扮演了一個很重要的角色。到底領導人如何讓夥伴聽從自己的命令，服從自己的領導，以達成組織團隊之整體目標呢?在高績效團隊中的領導人，共有七種力量的來源可供運用，這七種力量分別為~
1. 職位力量 2.個人力量 3.專業力量 4.資源力量5.獎勵力量6.強制力量 7.人脈力量
七種力量可兼而有之,或僅一種就足以帶領團隊運行，以下就七種力量分別說明釋義。

1.職位力量：領導人擁有這種力量，純粹只是因為剛好佔住這個位置，比方說，有的團隊有所謂的主委或總監，當上主委或總監的人，就自然而然會有職位力量。對於傳銷組織來說，通常這樣的職位力量，不一定能形成有效率的領導，特別是組織成員來自不同的體系時，若要讓這樣的力量發揮綜效，領導人就必須有高超的溝通技巧及調和鼎鼐的輩分；不過如果所有團隊的成員，全部是自己的下線體系，這時再擁有職位力量的領導人，就可扮演舉足輕重的角色，只要再做好願景帶領及紀律維持，團隊將會運作順暢，績效優異、人才輩出。
2.個人力量：個人力量的形成，可以說是領導人自己的努力經營，獲得夥伴某方面的肯定與認同，而願意主動聽從與跟隨，所取得的一種力量，這也是大部分『上線』所擁有的一種自然基礎力量，換句話說，只要是上線，大部分的人一開始都會自然擁有。個人力量的大小，跟所謂的領導魅力有絕對的正相關，越是魅力型的領導人，所擁有的個人力量也就越強大，很可惜的是，個人力量無法被複製，更無法被交接，在多數成員屬於比較感性的團隊中，個人力量是凝聚彼此的關鍵，卻也可能是造成組織崩解的原因，但凡領導人願意真誠付出，不計得失，一定會有力量可以帶領團隊往前。
3.專業力量：當領導人擁有可被夥伴學習與運用，指導與教導的技巧或能力時，就會形成專業力量。傳銷團隊講求借力使力不費力，特別是新人一開始經營事業時，更需要大量的借領導人的力、借會場的力、借團隊的力，所以想具備此項力量的領導人，就必須不斷的學習，充實自我，還要能將本身所學，形成系統，教育與複製給下線及所有團隊成員。現在普遍的現象是，很多領導人自己很願意學習成長，也願意花費時間及金錢，可是組織中的多數人，一講到上課，大家就意興躝跚，認為反正現在有業績就好，幹嘛浪費時間，學那些有的沒有的，於是乎，許多領導人常常會有的感嘆就會出現，「真是一代不如一代」。知識就是力量，學習才會擁有專業，若要江山代有強人出，就要重新人一開始就要求，直到養成習慣，熱愛學習，組織才會將才輩出。
4.資源力量：擁有或控制資源的分配權，就會具備資源力量。在傳銷團隊中，會有什麼資源呢？大家不都是靠自己在做嗎?其實所謂的資源，是會以各種型態出現的，只要有人想要、需要的，通通可以算是一種資源，舉凡人、事、時、地、物都會有資源可以控制或分配，比方說人的部份，可以是主持人、講師，甚至是具備專業的營養師或美容師；事的部份，可以是課程、活動、講座、表揚會或團訓等；時的部份，可以是陪同、輔導、跟進甚至是異議處理所花費的時間；地的部份，有會場、教室、展示中心、示範店、門市等的利用；物的部份，有獎品、產品、試用品、輔銷工具與輔銷品、電腦、器材設備等。許多人將這些資源的享用，視做理所當然，想用就用，不用白不用，從不珍惜與愛護，擁有資源力量的領導人，千萬不要輕忽了這項力量。
5.獎勵力量：能供提供實質的獎勵，或適時的激勵，就具備了獎勵的力量。獎勵的方法可以有~給權(賦予某種職權)、給名(表揚、讚美)、給利(物質與金錢)；獎勵的給予，是一種很好的驅動力量，會讓人發自內心願意去改變、去實現與自我超越，在馬斯洛所講的需求層次上，人們最先想得到的是利益(生理)，再來是名器(心理與認同)，再來才是權力(尊重)，在操作獎勵時特別要注意的是，不要過於浮濫，要先作對事、才在對的時間、給對的人對的獎勵。激勵是給於對方迫切想要的任何形式的肯定或者任何形式的刺激，以激勵的方法及手段，可分成正向的與負向的激勵；正向的激勵，可以是一句好話、一個眼神、一個肢體動作、一個承諾到一個獎品……等，負向的激勵，則可能是一段言語刺激、一種短暫剝奪、一個強制、一種命令到一種貶抑……等。對於激勵夥伴的方法，大部分都會選擇用正向激勵，至於負向激勵，因為必須有一種環境的營造，情境的融入與對人性的掌握了解，若有需要這部份的操作，建議還是委託專家或專門的訓練機構來從事為宜。
6.強制力量：是一種運用壓迫，操縱負面及恐懼心理，使夥伴配合的力量。常見的強制力量，來自於團隊制約，因為人是群體的動物，在成長學習的過程中，自然而然被教育要服從群體、服從上級，所以夥伴對於強制力量，其實是不會抗拒的，因為在社會化的過程中，早就被養成「習慣性的服從」。在傳銷組織中，因為成員來自於社會的各個階層，要能夠聚合，進而形成高效能的團隊，強制力量的運用，是一種絕對必要的選擇，但是對於強制力量的使用，則必須一定要有適當的節制，因為負面跟恐懼可以被操弄，但也會吞噬群體所賴以結合的愛與歸屬感。
7.人脈力量：是一種人際影響力的展現，有別於個人力量，人脈力量所講的是一個人所擁有的社群資源，這樣的社群資源足以提供組織團隊，各式各樣、正式與非正式的運作需求。比方說，因為領導人的關係，請到了一個醫學博士來爲大家主講一場健康講座，這就是人脈力量的運用。在傳銷團隊中，所講求的其中一個優秀特質，就是以團隊合作代替彼此競爭，因此，一個團隊可供運用的人脈力量，是所有夥伴擁有的社群資源加總，絕不僅只領導人本身所認識的友人。平時，領導人就應蒐集及分類，各種將來可能可供運用的人脈資源，夥伴也應主動提供，自己的社群資源與大家分享互利，不過，因為害怕被搶線的負面思維，其實是人脈力量集結最大與必須克服的障礙。

領導人被賦予了七項力量，這些力量的給予，最重要的目的是帶領團隊創造優越的績效表現，如果可以隨心運用箇中技巧，來真正幫助所有夥伴，達成目標、實現夢想，才是團隊及領導人存在的最大價值，切勿要濫用力量，或自我設限，或汲營私利，則團隊的潰散將在眼前。

引爆團隊動能5~高效團隊領導人的六種角色

隨著時間的演進，領導人在團隊中所扮演的角色，也漸漸的有了各種不同的風貌，面對不一樣的族群，不同年紀的夥伴，甚至是來自各個不同背景的下線組織，有些人帶起來駕輕就熟，有些人帶起來卻搖搖擺擺，這當中到底是什麼道理呢？其實，在一個高效能的團隊組織中，要當一個稱職的領導人，是有一些方法跟訣竅的。

在團隊中，最常見到的領導模式是，所有團隊成員以領導人為中心，由領導人負責跟所有夥伴的溝通，在某些情況下，例如、團隊規模不會太大的情形下，這種模式運作良好，但隨著團隊的擴增，或愈來愈多不同背景的夥伴加入，這樣的領導模式，就會漸漸出現問題，甚至不再能有效的領導，因為團隊中，加入了愈來愈多的菁英份子或是年輕族群，傳統的領導方式，就很難帶動這樣的夥伴。維持傳統領導風格的領導人，會發現自己，愈來愈沒有時間包攬所有團隊的工作，也無法面面俱到的與所有夥伴溝通，無力感油然而生，即使想改變，也不知道如何改變起。

<高效團隊領導人的六大角色>

有別於傳統的團隊運作，在高效團隊中，領導人扮演了以下的六種角色

一、 協調團隊活動：領導人負責協調團隊活動，而不是自己去執行或設計團隊的活動，如OPP、產品講座、教育訓練課程等，簡單的說就是放手讓小組領導人去做，不要再一手抓，很多領導人常常會擔心，萬一自己一放手，下線的小組領導人根本無法承擔，一直想騰出手來卻又提心吊膽，其實，領導人應扮演的角色是”協調”，所謂的”協調”也就是協助跟調整，協調與全部放下不管，是不同的兩件事，自然也就不存在，小組領導人無法承擔或銜接的問題，一方面讓自己有時間去做輔導跟進，也讓下線有一個獨立成長的機會。

二、 對問題或決定的建議：對於問題的產生或必須做決定時，領導人所扮演的角色是『提出建議』的先行者。在傳統的領導模式下，當遇到問題時，都是由領導人直接做決定，因為一直是上線領導人說了算，即使下線的小組領導人，應該要獨立而且能獨立時，他依然還是依賴、還是等待領導人告訴他該怎麼做，有時，領導人自己甚至會抱怨，怎麼帶的每ㄧ條線都是『麻糬線』，關鍵就在於，他自己一直在幫下線作決定。

三、 提供資源：傳銷團隊有別於正統的公司組織團隊，能夠擁有的資源，其實是不多的，團隊的領導人，所能夠扮演的角色，就是提供新人、中階甚至高階夥伴，各自成長與發展組織所需的資源，這些資源可能包括，提供借力的對象與會場，提供各種不同的分階教育訓練課程，至於發展事業所需要的輔銷工具，如試用品、產品、文宣刊物，則應該由夥伴自行準備，因為在傳銷事業中，每ㄧ個人都是『老闆』。

四、 指導如何解決異議問題：對於一些異議問題，因為領導人經驗比較豐富，遇到過各種各樣的狀況，當中一定會產生客戶所提的異議問題，許多的領導人是在自己邊做邊摸索，一邊打仗一邊建設的情形下，做出成績來的，經常是遇到許多無可解決的問題或碰了一鼻子灰，才找到處理的模式及方法，像這樣寶貴的經驗，最值得傳承給夥伴，高效團隊的領導人，其過人在處就在於能夠帶領夥伴，避免不必要的拒絕或能夠被解決的異議問題，因此，異議處理的題庫建立，各種情境狀況的最佳解決方案，就是領導人要去建立及對下線夥伴所做的演練及培育。

五、 協助發展組織與陪同行動：領導人不管發展到哪種位階，自己都不應該停止開發新人與帶線，要讓夥伴能在最短的時間，用最有效率的方法做出成績，晉升到公司領導者的聘階，最有效的方法，莫過於上線領導人的從旁帶領與協助。有一些團隊組織，一開始發展的很好，後來卻產生人才斷層，其中最主要的原因，就是領導人太早『享受成功的果實』，不再像剛開始打拼事業那樣，充滿一股傻勁與拼勁，自己也停止推薦新人及帶人。如果希望團隊能夠不斷的擴充與發展，一代一代的領導人能夠被培育出來，就應該不斷地、積極協助夥伴發展組織與陪同行動，帶頭推薦新人與衝刺業績。

六、 提供正式與非正式的肯定：人是需要被肯定的動物，在我們的心中存著在所謂的『正向期望』的需求，大家都希望自己所做的事情，是能夠被認同與讚美的，沒有人會在做了一件事後，很高興的等著別人來罵。在團隊中，高效領導人經常扮演的角色，也是最讓夥伴期待的角色，就是能夠提供「正式」與「非正式」的肯定。
什麼是正式的肯定呢？就是一種公開的、特定的、具有一定形式的表揚或獎勵，比方說，有人順利晉升，團隊組織或公司，舉辦的晉升表揚大會；或是夥伴在週行動計畫中，完全執行並順利取得訂單與推荐成功，在團隊的早會上給予公開嘉勉及獎勵。一個好的領導人，會想盡辦法，設定各種名目來表揚夥伴，如何去激起團隊夥伴的進取心與榮譽感？答案就是，設定各種名目去表揚他們優異的表現。
什麼是非正式的肯定呢?也就是無時無刻、隨時隨地的肯定與讚美，只要夥伴有好的表現，就給予讚美與肯定，有時也包括獎品或獎金的贈與，這種非正式的讚美，並不侷限於上線對下線，其實應該普遍存在於上下線、旁線甚至是下線對上線，一旦組織中這樣的文化形成，彼此之間，將形成一個具有高度向心力及超級戰鬥力的團隊。

身為團隊的領導人，您不妨檢視一下自己，在這高效團隊領導人的六種角色中，您具備了哪幾樣角色特質，又有哪幾樣是欠缺的，將做的好部份持續下去，做不好的部份，儘速的調整改變。

引爆團隊動能4~團隊問題診斷

大家都知道生病了要看醫生，可是當生病了再去看醫生，其實有些時候，可能已經造成了一些身體或器官上的損壞，甚至是不可彌補的缺憾；團隊就如同人一樣，存在著各種問題，這些問題，不能等到爆發了才要來處理，因為一旦問題決了口，處理起來就會相當棘手，或根本已經無法處理。大家都懂得要做身體檢查，用預防醫學的概念來照顧自己的身體，同樣的概念，其實團隊也有健檢的項目，也可以用前期預防的方式，來調整團隊的狀態，現在就讓我們來做一次團隊問題診斷。

請您就下面問題及您本身團隊的狀態，做一自我檢核

○是 ○否 夥伴是否不瞭解團隊的目的、使命和目標？
○是 ○否 夥伴是否不瞭解自己應在團隊中扮演的角色？
○是 ○否 夥伴是否沒有共同的方法和承諾來達成目標？
○是 ○否 夥伴是否沒感覺他們可以獲得資源和支援，來達成目標？
○是 ○否 團隊是否沒有發展出團隊公約或管理辦法？
○是 ○否 夥伴是否常常有缺席狀況？
○是 ○否 夥伴是否容易分心，無法專心投入團隊？
○是 ○否 是否感覺夥伴對團隊活動沒有參與感?
○是 ○否 是否有小團體在團隊中形成，造成團隊分裂?
○是 ○否 是否有部分團隊成員經常散佈負面，影響他人？
○是 ○否 是否有團隊成員只願意享受資源，卻吝於付出？
○是 ○否 是否不知該在團隊中舉辦什麼課程或活動？
○是 ○否 是否感覺夥伴彼此間缺少行動力？
○是 ○否 是否有感覺團隊夥伴成員老化的現象？
○是 ○否 是否感覺人才及組織幹部很難養成？

以上共15道題目，若回答”是”得”1分”，回答”否”則不計分，請將您的分數統計出來，並依照分數級距對照下表解釋說明

分數級距 團隊健康指標 團隊狀況描述與應採取作為
0~3 健康 積極預防可能存在危害團隊之因子，改善不足之部分，堅持團隊願景與目標推進
4~6 感冒 漸漸感覺人氣衰落，動員困難，快快立即針對缺失與不足之部分調整，避免情況惡化，重整團隊，建立團隊共識與向心力
7~9 中風 團隊雖仍能運作，可是有很多功能已經”癱瘓”，要迅速將團隊進行部份改組，包括組織幹部、課程活動，不要忘了團隊激勵及積極吸納新成員
10~12 腫瘤 團隊已嚴重到產生結構性的危害，許多事已無法推展，課程與活動幾乎呈現停擺狀態，應即刻重新建構核心組織，挑選有意願的夥伴配合，專注於經營一連串的小成功，由成功的活動與課程，重新凝聚夥伴
13~15 癌症 團隊面臨瓦解邊緣，有可能分裂或是崩解，領導人感到力不從心，夥伴感到失望與挫折。必須先割捨部分團隊夥伴，用其他方式輔導或跟進；領導人找回初衷並帶頭行動、奉獻與付出，重建團隊之歸屬感與團隊組織文化


團隊是由一群人所組成，爲了共同的目標與理想，用集體的力量來幫助個體的成功，在經營傳銷事業中，大家都知道借力使力不費力，若想快速成功、早一點成功，一定要懂得借力，從剛開始加入公司，不懂得產品的專業知識，所以需要借上線或團隊的產品專業力；經營一陣子之後，進會場、進教室學習，學會了產品的專業知識及基本功，這時候仍然需要借力，借團隊的力來進人，借團隊的力來留人，借團隊的力來育人；道理是清楚與再明白不過，可是，卻仍有許多人，習慣性地單打獨鬥，或是自私地只借力不付出，有帶人就進教室會場，沒帶人就連個影都沒有，從上到下，所有人的團隊概念、團隊意識都是需要被教育的，而這一塊的養成，經常是被忽略的。

在團隊的訓練課程中，首先要做的就是團隊共識(文化)建立，而團隊共識之建立，可以以共同之經驗及話題為切入點，製造彼此間共同的事件記憶，各組織體系如果要舉辦此類的課程或活動，可以先架構一個共同的、集體的、可被衡量及能達到的短期目標，比方說，大家在半年內一起晉升一級，收入增加一倍……等，先經由共同的目標設定，再展開為共同的行動計畫，如以兩人小組操作，或是以地區三點連動等方法，加之以目標績效追蹤回報及跟催機制，連帶競賽獎勵與激勵措施，於事件的進程中，團隊的共識就會漸漸被養成。有時團隊共識的建立，也可透過比較軟性或輕鬆的活動來達成，比方說，大家一起參加公司舉辦的獎勵旅遊，在本次旅遊的同時，就集體約定下次仍要被公司招待，而後再將之展開成為實質的行動計畫。

再有就是許多體系組織，於團隊訓練時常常忽略或沒做的，那就是團隊倫理與角色分工引導。傳銷夥伴來自各行各業，四面八方，一下子進到團隊組織後，有許多人根本不知道怎樣與團隊中的其他成員互動，比方說稱謂、彼此間互動之尺度拿捏；自己應該在什麼樣的場合，在什麼樣的職級中，如何配合團隊其他成員，說什麼樣的話。團隊倫理的養成可透過公約的佈達，以及師徒制或專責輔導人輔導的方式來做，其中最重要的要義，在於以身作則，比方說我們希望將來自己的孩子長大會孝順我們，那麼我們自己就要先做一個榜樣給孩子看，先孝順與敬重自己的父母，很少有人一邊經常罵上線，而另一邊他的下線會敬重他的，就是這個道理。

團隊的相關訓練及課程，就如同營養補助食品對身體保健的功效一般，平
常若有在執行或教育，就可避免團隊問題在積累過重後一夕之間爆發，尤其是如果團隊成員中，有彼此存在歧見、爭議甚至糾紛的情形，像這樣的狀況，應該要及早透過團隊動能相關的課程或活動，去修補彼此的裂痕。團隊的課程或活動，常被誤以為只有潛訓一項，其實，這是一個天大的誤會，甚至有些時候，還會被定義成屬於激勵課程之ㄧ類，而被認為可有可無，或沒有實施及操作之急迫性，團隊的課程及活動，就像維他命與礦物質一樣，是團隊成長與運作不可或缺的一環，聰明的領導人，您一定要將它規劃進去您的團隊組織活動與課程中。

引爆團隊動能3 團隊發展四階段

老師：「我們要怎麼做，才能不斷將團隊規模擴大？讓我的下線也能獨立？」

    經常，在上課的過程中，就有夥伴甚至領導人跑來問我這個問題，回顧整個事業經營的過程，許多人是在懵懵懂懂間，也不知道原因為何的情形下，自然而然的形成了所謂的團隊，大部分團隊的形成，都是先有了幾位核心的成員後，透過小組聚會或家庭聚會等會議或活動，將團隊逐步組建了起來；問題是，過去這樣做可以，可是現在我的夥伴、我的下線，怎麼樣都是一個人，一直無法在他的下面帶出人來，自己獨立出去運作，這到底是為什麼？要回答這個問題，就必須先談團隊發展形成的四個階段，這四個階段分別是，形成期、風暴期、規範期與表現期，以下分別就每一期之發展及特性說明如下。

一、團隊發展形成期

在這個階段，首要的工作就是選擇團隊成員，有人才會有團隊，但不是每一

個人都是核心成員，有些人只想單純的當一個消費者，產品的愛用者，像這樣的人在一開始，可能就不是適合的核心成員對象，核心成員的挑選，要以經營者、想賺錢、想成功的人為主。接著，幾位核心成員形成了決策小組，大家要開始凝聚共識，設立團隊願景、目標、使命與團隊發展策略，雖然經營傳銷事業不需要很高深的知識，但是如果能將系統建立，就可供下線複製成功經驗，以前可以、但現在不行，最重要的原因就是，沒有一套系統可以複製。團隊文化在日後整個團隊經營上，扮演著舉足輕重的角色，這裡所稱的文化，就是建立彼此信任、完全溝通的機制與成員彼此的團隊公約，而文化的形成源頭，在於核心成員、團隊願景、目標與使命。當每一個下線都能獨當一面，由一個人到一群人，團隊就會不斷的擴大，開枝散葉。

二、團隊發展風暴期

傳銷夥伴來自四面八方，每一個人的背景、學歷、價值觀，存著在極大的差

距，當團隊發展一陣子之後，伴隨而來的就是，夥伴們彼此的磨擦，這一階段就是所謂的「風暴期」，風暴期最大的考驗，在於衝突管理與問題解決。這個階段要做的事情，最重要的是，將大家的焦點拉回到共同的目標，所謂的共同的目標，當然就是推薦分享、昇聘領獎金，不要讓夥伴們彼此模糊了當初進入團隊的原意，不要企圖在短時間內追求大成功，比方說每一個人都在一個月內升到最高聘；相反的，要製造許多的小成功，比如說先由一個、兩個人帶頭分享推薦，帶頭衝刺下一個聘階，最後引起鮭魚效應，讓團隊的夥伴都受到鼓舞，形成一種正面、積極想要成功的氛圍。

三、團隊發展規範期

    經過了前面的形成期與風暴期的考驗，大部分的夥伴已經有了不錯的發展，許多人已經建立了自己的個人小組，也晉升到一定的聘階，感覺起來，每一個人似乎都發展的不錯，事實上是「好、但不夠好」；部分的人因為自己的小小成就，開始自我膨脹或自我催眠，不斷的衝撞領導人與決策小組，這個階段的焦點，要讓夥伴配合領導，同時領導人必須展現出決策力，讓其他人相信，跟隨領導人才是對的選項。操作面的實戰技巧，關鍵在於「責任的分攤」，一定要讓夥伴開始分攤整個團隊的責任，領導人適時的轉化自己的角色，適度的放手，讓下線能夠去承擔一些事情，由指揮型領導變成支持型領導，許多的上線在事業上取得了成功，在帶人上卻一直無法放手，最後變成下線依賴、長不大，就是在這個階段發生。

四、團隊績效表現期

    團隊的發展到了這個階段，可以說已經是一個成熟的團隊，從各個方面來看，團隊人才濟濟，一代一代的領導人被培養出來，更有許多的生力軍，在團隊中冒出頭來，不過，也有隱憂產生，那就是夥伴在事業經營上、團隊運作上，產生了「彈性疲乏」，忽然之間，不太想進會場、進教室，不想推薦事業、分享產品、跟進下線；總之，就是懶得動。這時，團隊需要被激勵一下，其實，領導人更需要被激勵，要如何激勵領導人呢？就是『個人責任』的提醒，許多相信我們而使用產品或經營事業的夥伴，總不能因我們已經成功，而置他們於不顧吧!許多高階領導人的動力來源，到最後，已經不是賺錢，而是真心的想幫助更多人成功，這種想法或感覺，就是源自於「個人責任或使命」；當然，團隊也有團隊的責任，團隊的責任就是讓每一位伙伴，因為團隊的力量，而能夠在團隊中實現自我，在事業上升等、賺錢。

    在這邊特別要說明一件事，在團隊績效表現期我們談到了激勵，許多人分不清楚什麼是激勵，什麼是獎勵，激勵是「激活、鼓勵」，獎勵只是鼓勵的一種形式而已。又有許多人一旦談到團隊激勵，就會跟潛訓聯想在一起，事實上，要做團隊激勵，方法並不是只有潛訓一種。近年來，因為社會大眾的錯誤認知，還有學員參與潛訓時，並未做充分的心理準備與個人認知調整， 導致許多參加過潛訓的人，不但未能激發潛能，反而退縮抗拒，在心理形成陰影，也間接使得潛能開發這麼棒的課程訓練，被大眾誤解或排斥。因為對潛訓的既定印象與認知，凡是跟激勵有關的課程跟內容，都被歸類為「潛訓」，這樣的分類其實是不對的，在團隊激勵課程活動中，體驗式學習PA，是一種有別於潛訓，跟潛訓截然不同的課程訓練，體驗式學習所強調的是，學員或團隊夥伴親自操作，由操作中得到領悟與感受，進而將此心得與個人過去經驗做一比對與驗證，之後，調整自己內外在條件，將所學應用在未來的事業與團隊經營上。體驗式學習的課程設計，多以遊戲或活動為主軸，並以挑戰團隊目標與完成團隊任務為核心，這與潛訓中挖深每一個個人內心的課程設計理念，是截然不同的作法，當然也不會有要學員，連爬帶滾的橋段出現。

引爆團隊動能2：團隊發展問題

團隊在建立的過程中，經常會發生一些問題，這些問題如果沒有被解決或改善，將埋下日後團隊分裂或糾紛的起源，很多夥伴不了解為什麼在團隊中，在組織越來越大的情形下，原來的那種「好」的感覺不見了；以前，大家幾乎無話不說，榮辱與共，凡事都是互相幫忙、互相合作，怎麼會一下子全變了調?許多活動或課程，本來都可以邀約到許多人，也就一轉眼的功夫，人怎麼都不見了？許許多多的狀況，都因在團隊發展的動態過程中，產生了一些令人意想不到的情形，一開始只不過是芝麻綠豆大的事兒，最後因為沒有正視它，因為沒有理解它，而造成更大的問題產生，隨著問題的增加，領導人疲於奔命，星夜兼程在處理一件又一件的突發狀況，最後終感心力憔悴；夥伴覺得團隊變質，感覺不好，以致心生差別心與怨恨心，小話、謠言、耳語在這時候會出現，漸漸的，一個本來可以無限倍增的組織，在無形中就被限縮了。

到底團隊發展會遇到那些問題呢？在每ㄧ個階段，都會有一些狀況產生，我們將之歸納如下，



一、團隊建構階段之問題：



1.沒有人：團隊組織的人一直進不來，自始至終都是少數幾位伙伴，分擔團隊的活動企劃與工作後勤，即使能推薦出一些消費者，卻仍無法培育出有意願的經營者，來參與團隊運作；原來配合度高的夥伴，也在過度的勞心勞力的狀態下，產生了心理的質變，這也就解釋了為什麼，夥伴配合度會變差，變得不容易邀約或叫不動；試想，每次工作都是我在做，做牛做馬都還我，這樣的心情，怎能不產生自我怨懟?面對沒有人的問題，首要還是要進人，檢討進人的話術與技巧是絕對有必要的，增加行動量，提升成交率，都是加快腳步進人的法則；改變一種作法、換一個場地，向A借力或甚至參加團訓來重新定位及提升能力，更是避免閉門造車的必要選擇。另外，對於與既有的夥伴溝通，在此時益顯重要，溝通的重點在於經營信念的再強化，適時的鼓勵與安慰，再加上必要的肯定。



2.角色定位問題：角色定位問題的出現有兩種狀況，一種是根本沒有角色分工，一種是角色扮演錯亂。團隊組織剛開始，也不過就少數幾個人，為了提昇團隊運作的效率，簡化決策的流程，有時甚至是圖個方便，大傢伙是不分彼此，有事都是大家一起分著做，隨著夥伴成員的增加，這種既是兄弟姐妹(旁線、下線)、又是父母尊長(上線、上線群)的互動模式，會出現組織鬆散，個個領導卻沒人負責的狀況。角色扮演錯亂的問題，是因為領導群在形成團隊的過程中，因為互相支援，彼此共享權利，一旦團隊組織變大，理應將各自應扮演的角色及工作分工，重新切割及定位，許多的狀況是，這個動作沒有做，導致團隊領導人摩擦衝突不斷，搞的夥伴無所適從，不知道該聽誰的。角色定位問題並不難解決，只要大家願意坐下來好好談談，按照各自的權責及能力做適當的工作及權力分配即可。



3.溝通出現障礙：溝通的障礙，是在團隊建構初期，經常出現的問題，傳銷組織有別於一般，夥伴來自於社會的各個角落，各有各的不同生長背景，有些人原來是上班族，有些是菜籃族，有些是開店或經營企業的，因著背景來歷的不同，溝通上就會出現一些狀況，舉例來說，有些人從沒做過業務工作，自然很難跟陌生人互動接觸，這時，上線又不斷的逼著要去陌推，嘴巴沒講，心裡其實怕死了，如果還要在一對人前面上台分享，那才真的叫要命，壓力不斷的積累在這個人身上，最後，就再也看不到他了。要進行溝通有三個原則，第一個原則叫同理心(common ground)，是站在對方的立場來設想；第二個原則是真誠的關懷(care)，出發點是爲了對方好；第三個原則為比對方更在乎(concern)，以上三個原則也叫溝通3C。



4.夥伴缺乏信任：剛加入傳銷事業的新人，有時仍對這份事業，能否爲自己帶來成功，實現自己的願望與夢想，抱有懷疑的態度或想法，如果出去推薦分享，被拒絕或家人不斷提出反對意見，信心就開始弱化，信心一旦弱化，團隊夥伴彼此信任關係，也就難以建立或易生動搖；另一方面，有些人在團隊中，私底下進行削價、搶線或慫恿新人換線，這些行為也造成了彼此的信任危機，在團隊建構的初期，彼此的信任顯得無比重要，要克服信任的問題，必須充分的啟動新加入的夥伴，約束任何團隊組織禁止做的不當行為。







二、團隊發展階段之問題：



1.夥伴之間的衝突：人在一起久了，多少都會出現一種現象，這種現象台灣話叫「靠俗」；因為一句話，因為一件事，因為一個人，因為一個主張之不同……，你看我不爽，我看你不順眼，一開始都是一些不算大的事，最後會演變成「有我就沒有他」的大事，有些夥伴甚至還會逼上線領導人，要在兩人之中做一個決定，誰該走、誰該留。人與人在團隊中，因為互動產生的嫌隙，真的是無法避免的，只有在事件發生的當下，立即調停兩人，兩邊都說好話或各打五十大板，大家把話講開，把誤會或歧見釐清，才能避免因為夥伴的衝突，影響到其他要經營事業的人。



2.問題不斷的積累：經營直銷事業，既要推薦新人，又要銷售商品，進了團隊組織，要配合上線、下線、旁線運作，當了領導人還要帶人、帶組織；自己的事情已經很多，再加入團隊組織的問題，甚至夥伴成員家裡或小組的問題，每ㄧ分每ㄧ秒，都有問題必須去解決或處理，如果不能一一改善克服，甚至忽略、忽視問題的存在，日積月累，最後即使有心要處理，也因問題盤根錯節，不知要從哪裡處理起。面對問題積累，最好的方法就是分輕、重、緩、急，一件一件地將它克服解決，個人的事個人解決，眾人的事，要眾人一起努力；團隊的問題不是只有上線領導人，應該獨立去承擔或解決的，領導人也應讓夥伴參與其中，集思廣益，萬不可因為擔心下線能力不夠，事事自己親力親為。



3.文化形成障礙：團隊文化的形成，關係到這個團隊能不能持續壯大、運轉有序。消費者多的團隊組織，形成的文化，就會比較講究感覺，重產品分享，伙伴經營事業比較隨興；經營者較多的團隊組織，重視的是績效，是能不能升聘、賺錢，關心的話題會比較偏重在如何進人跟銷售。如果一個團隊，一直無法形成一種團隊特有的文化，人員來來去去的現象就會產生，消費者得不到想要的感覺，經營者看不到想要的未來。對於團隊文化的形成，應根據夥伴成員的特性，來加以發展，如果各種人都有，不仿適當的將各類活動分開舉辦，以滿足不同族群的不同需求。



4.出現派系問題：派系問題的出現，會瓜分團隊資源，嚴重時，甚至會引爆團隊分裂。大家都想要自己或自己的體系，在團隊中分到更多的奶水，一個團隊組織，即使它再大，資源仍舊是有限的，派系之所以出現，根源就在於「資源搶奪」；比方說，場地教室的使用，大家都想要在晚上或假日，舉辦自己的小組聚會或辦活動，在場地有限制的情形下，為了爭取資源，就會結黨結派，以期用人數來壓迫另一方退讓。要解決派系問題，要先從核心的派系領導人下手，要明確的要求跟告知各山頭，以大局為重；資源的分配不患寡、患不均，所以領導人只要能公平的分配團隊的資源，派系的問題就能獲得控制。



三、團隊領導階段之問題：



1.領導力弱化：領導人的領導力，在團隊不斷的擴充下，一則因為人數增加，力量無法下到每個人身上，一則是因為組織不斷的像細胞一樣，進行分列繁殖，權力不斷的分散下放，漸漸地，就出現了領導力弱化的問題，如果再加上派系出現爭權、爭資源，組織的災難就會降臨。領導力弱化對組織的影響是，資源無法集中，力量分散，小組織各行其是，部分的小組領導人，誰也不服誰。要重新強化領導力，就要將權力重新集中，形成新的領導集團，以新的領導集團，集體領導的形式，在有限度的權力授予前提下，再啟動組織運作及互動機制。



2.決策力鈍化：在組織團隊發展的進程中，從團隊形成初期，到團隊具有規模，可能已經經過很長的一段時間，此時，外在時空環境已經轉變，各種團隊發展的主客觀因素也已不同，若領導人不能察覺這些改變，並做一些調整因應，就會產生所謂的決策力鈍化，簡單的說就是對問題的處理反應速度變慢了。傳銷事業是一個與時俱進的事業，當時代改變，我們經營事業的方法也必須跟著調整，舉例來說，現在電腦的普及，網路的盛行，是接觸年輕族群，一個很好的方法跟管道，有許多新的公司能進入市場並獲致成功，就是因為在網路行銷上，做到領先對手，許多組織想進年輕人，卻仍一直用老舊的方法，當然會事倍功半。好漢最怕提起當年勇，領導人更應身先士卒，時時充實自己，學習新知，了解時代潮流演進。



3.願景帶領滯化：團隊領導，是以願景帶領及紀律要求雙核心來驅動，可見願景的論述及描繪，對一個組織的重要性。領導人在經營傳銷事業有成後，忘記了當初願景是如何幫助自己成功；或者因為現在的成功，日子變的安逸了，心態上變成可有可無，能領多久算多久，漸漸的，夥伴感受不到領導人的希望，也感受不到團隊的希望，彷彿每個人都是來團隊養老，都是來交朋友、兼著做或是度小月，大家得過且過，原來有理想、有心要經營的新夥伴加入，在這樣的團隊組織中，也會被同化成沒有鬥志或乾脆離開，辦活動死氣沉沉，叫上課要死不活。要解決這樣的問題，必須先從領導人開始，找回經營事業的初心與熱情，再擴及夥伴，讓夥伴感覺青春與朝氣，希望與夢想就在轉角。



4.個人責任忽略：「大樹底下好乘涼」，當團隊的規模大到ㄧ定程度，大家都會共享團隊發展所帶來的好處，在此同時，經常會被忽略的就是「個人的責任」；團隊不是少數人的，不是領導人的，是大家的；有一些夥伴，習慣借力不出力，活動或課程只有帶人來時才出現，其他時間根本別想他來協助幫忙，出錢出力沒門，有好康、便宜討，不必邀也會來。對於這樣的現象，就要明定團隊公約，寫清楚夥伴的權利與義務，個人應盡的責任為何。



以上所談，係針對團隊發展各階段會遇到的問題，及解決各個問題的建議方案，在這個議題上，有一種課程活動，就是專門針對團隊的問題，來設計及改善的，這種課程活動是以體驗式學習(PA)的方式，讓團隊夥伴，透過親自參與操作課程活動的內容，誘發出內心的體驗及感觸，進而將這種驗證學習的經驗，作為改善個人行為或團隊問題的基石；這種課程活動不僅只在解決團隊的問題，更重要的是，它能引爆團隊動能，讓能量能被再蓄積，績效業績能夠再提升，不管是怎樣規模的團隊組織，都適合以這種課程活動來帶動，是目前最適合團隊夥伴、整個組織體系共同參與的課程，新人參加能夠加快腳步融入團隊，舊人參加能夠再強化經營動機，領導者參加可有效提升領導力。

引爆團隊動能1：團隊發展元素

西遊記是國人耳熟能詳的一部中國名著，故事是在講，唐代一位高僧叫三藏法師，接收到他的上級，釋迦牟尼佛(佛祖)，給他的指令，到位於西方的天竺國(今天的印度)，去取回寶貴的佛經。當三藏法師接收到這個命令的同時，佛祖已經幫他挑選好團隊的另外三位成員，這三位在今天都是如雷貫耳，響叮噹的一號人物，第一位叫齊天大聖孫悟空，第二位叫天蓬元帥豬八戒，第三位叫捲簾將軍沙悟淨。由這四個人組成的取經團，從大唐的首都長安出發，浩浩蕩蕩，一路西行，經歷各種艱難的險阻與挑戰，遇到無數的妖怪，終能完成任務，取回寶貴的佛經回國。故事的精采，過程之緊湊，在西遊記裡面，寫的很清楚，自不在我們今天討論的範圍。我們要談的是團隊動能，在團隊動能產生，被引爆之前，必須先有團隊，什麼叫團隊？團隊發展的元素為何？這些問題，相信是許多伙伴，非常關心，急於想探究的，接下來，我們就一一來詳述，關於團隊的話題。




什麼叫團隊

團隊是由一群人所組成，中國字三人為「眾」，所以這一群人自然就是三人以上，有了人之後，團隊還要有目標，當有一群人，為了公同的目標共赴事功，這就是團隊。更具體的說，團隊必須具備有，目標、成員、組織分工這三樣，一如西遊記裡面所講，唐三藏所率領的團隊，共有四個人，領袖是唐三藏，小組長是孫悟空，組員則有豬八戒及沙悟淨，他們共同的目標就是赴西天取經。以我們經營傳銷事業來說，團隊可能早在我們加入的時候，早就形成了，我們大家都有的一個目標，就是實現夢想、圓滿人生，兼有財富、健康與自主的人生；成員是我們的上線、下線與旁線；組織分工是各自在團隊中扮演的角色，例如團隊中會有領導人、有各小組的小組長、組員……等等。



團隊發展元素

團隊發展有三大元素，第一個元素是團隊建構(Team Building)、第二個元素是團隊發展(Team Developing)、第三個元素是團隊領導(Team Leading)。



一、團隊建構：團隊要發展，須具備的第一個元素，叫團隊建構，如何建構團隊呢？有三個步驟，第一個步驟是從無到有、第二個步驟為從小到大、第三個步驟則是從大到強。怎樣從無到有，就是從我們推薦的對象中去篩選出，有意願、有能力、有企圖心、能夠配合團隊運作的成員，由一開始的一個、兩個夥伴，透過共同參予活動或會場，訂定共同的目標，比方說衝聘或推薦人數，群策群力，慢慢的將人數及成員增加，此即為從無到有。當有人之後，接著要將團隊由小發展到大，要怎樣將團隊由小發展到大呢？我們由團隊成員中，選取數個小組長，由這些小組長，如同第一階段從無到有一樣，各自去擴充及發展他們的團隊組織，當每ㄧ個小組，都能順利的從一個人，發展到有數個人的小組時，團隊的規模，也就自然而然的變大了。最後，必須將建構好的團隊，從大發展到強，為此，我們必須賦予每個團隊各自發展的人數、業績或衝聘目標，透過每個小組的運作，將團隊中的每一個人，從量上先提升，這裏所指的量包括推薦量及銷售量，因為推薦量的增加，業績也會順勢增加，團隊中昇聘的人數當然也會水漲船高，由是，團隊就能由大發展到強了。



二、團隊發展：當團隊建構完成後，接下來的第二個元素，是將團隊能夠不斷的發展下去。其實，可能很多人有這樣的感覺及經驗，就是，要發展團隊一點都不難，難就難在於，如何能讓團隊永續發展，讓團隊夥伴能夠持續凝聚。要讓團隊發展不墜、運行不止，最重要的就是團隊文化的形成，什麼樣的團隊文化呢？就是馬斯洛需求理論所講的第三個層次，叫「社會需求」，有時亦稱「愛與歸屬感」，當我們的團隊能讓夥伴明確的感受到愛與歸屬感時，夥伴們就會持續地投入及參與團隊的各種活動，也會願意在各種活動中付出及奉獻，團隊也會自然的發展下去。有很多的團隊，大家的感情都非常好，有時甚至比家人還要親，夥伴們彼此照應，互相扶持，患難與共，在這樣的氛圍中，其實凝聚眾人彼此的正是「愛與歸屬感」。



三、團隊領導：團隊發展的第三個元素，叫團隊領導。小到一個只有區區數人的直銷組織，大到龐大的國家機器，為什麼能夠運作、發展及擴充，秘訣就在於第三個元素，叫團隊領導。團隊領導必須以雙核心驅動，第一個核心叫願景，第二個核心叫紀律。談到團隊領導，一般人可能的認知是，有一個領導人再加上幾位小組長或重要幹部，就叫團隊領導，其實，這樣的認知只是一部分正確，有一個領導集團，最多僅有組織分工，如同西遊記裡，唐僧是領導人、是決策者，孫悟空、豬八戒及沙悟淨是執行者，試想，如果沒有西方取經這個願景支撐，唐僧能帶領這群人堅持到西方取經那一刻嗎？唐僧沒有緊箍咒，能控制住那個天庭都敢鬧的齊天大聖孫悟空嗎?團隊領導的重點，最重要的其實不是領導人領袖魅力的有無，最重要的還在於領導人對於願景的論述及帶領，還有領導人本人對於紀律的尊重、堅持及要求，我曾經看過一個團隊，領導人一上台就開示訓斥台下夥伴，要有時間觀念，但是奇怪的是，他自己永遠會遲到而且讓人等很久，大家說說看，這樣的團隊，怎麼會運作順暢、無風無搖呢？另外一個團隊，我所看到的是，大家戰志高昂，每ㄧ次領導人上台，都告訴大家，我們已經完成了什麼，有多少人上聘，還有多少人在衝刺，更有許多人已經實現了他的夢想，在這種氣氛下，大家都充滿了希望，團隊一片欣欣向榮，經常是公司舉辦比賽的常勝軍。再次重申，團隊領導雙核心，叫願景與紀律。



對於團隊發展，夥伴們可能會想，這關我什麼事，那些是我上線，甚至是公司高階領導人或公司經營層的事，我只是一個小小的傳銷商，我只要盡好我的本分就好，當然，偶而有這樣的想法，並不算過份，但問題是，如果團隊中的每個人都這樣想的時候，團隊最後終將無法運作，我們自己也會失去靠山，無從借力。比方說，公司或團隊定期會舉辦OPP或招商說明會，有些人的心態是，我有邀約人我就出席，我約不到人我就不去，大家換個角度想一想，今天要是講師自己也這樣想，我根本沒約人，幹嘛還要替大家講，那這OPP或招商會，還能成功的辦下去嗎？如果公司或團隊的活動或訓練，一場一場的收掉，那我們要去哪裡借力、學習及成長呢？所以團隊的事，就是每個人的事，團隊的課程或活動，自然也就要風雨無阻，義氣相挺了。

理由五 世代經營~唯一讓第二代願意接班的理由

理由五 世代經營~唯一讓第二代願意接班的理由

說到傳銷的好處，講三天三夜也講不完，其中有一樣優勢，叫做「世襲」。傳銷人，心裡面最想的，就是第二代能順利接棒，跟傳統的老闆一樣，總巴著有一天，這好不容易打下來的江山，能世世代代傳承，永續經營、永世齊昌。
問題是，現在的年輕人，多有自己的主張跟想法，頭痛的傳銷人發現，跟下線溝通起來毫無障礙，怎麼跟自己的子女說起的時候，就覺得問題多多，困難重重、難有交集。年輕人普遍認知上一輩做傳銷能成功，可是我卻不行，即使遇有一兩個有心的子女想接，也不知道如何接起這一大片天。
回想剛經營這份事業時，那種衝勁、那種拼命，猶仍歷歷在目，經常爲了分享產品、推薦人，忘記吃飯、少上廁所，好不容易有點成就，如果小孩不接棒，那才叫謳。到底要怎樣才有辦法讓年輕人，願意子承父志，蕭規曹隨呢？答案其實就是「開店」。
有一個真實的故事，S公司的高階領導人，月收入50萬，心想這麼好的事業，一定要叫自己的女兒來做，誰知道他的女兒寧願去上班，每個月領2萬5千元，就是不願意，至少也嘗試經營自己的這份事業，幾年來，頂多都只是一個忠實的消費者。直到有一天，開了店，本來不抱任何希望，卻意外的等到了女兒主動將工作辭掉，加入經營。
為什麼？因為有了店之後，就像許多百年老店一樣，可以一代傳一代，顧客知道到哪裡消費，到哪裡購買，經營出來的組織夥伴、消費者及顧客群，也將跟老店一樣，一代告訴一代，世世代代的傳承下去。年輕的族群，也比較習慣、比較能接受，這種實體的經營模式，也不會害怕跟人開口提起自己所從事的行業；也因為在門市經營學習，耳濡目染，不會對於接班產生恐懼，反而更生一種期待。

理由四 跨界新潮流~人網加店網的新世代賺錢法則

理由四 跨界新潮流~人網加店網的新世代賺錢法則

傳直銷這種業態的產生，最早是發源於美國的一家A公司，藉由人介紹人，人分享人這樣的方式，將自家生產優質的商品銷售出去，銷售者本身也是使用者跟愛用者，同時，有些顧客更因為分享，得到公司回饋的利潤，而成為經營者。由於美國幅員廣袤，城市間因地大而路程遠，這樣的商業模式，巧妙的突破因距離產生的障礙，省卻了通路建設的費用及成本，提高了公司的競爭力，也提供了事業機會，給住在偏遠的地方的人們。
這種商業模式，為了讓一般人能夠了解，除了叫傳直銷外，也叫無店鋪連鎖加盟，因為連鎖加盟業，是一種普遍都知道的商業模式及概念，傳直銷與連鎖加盟店的差異，也就在於「店」的連鎖，跟「人」的連鎖上面，由加盟店所組合而成的叫「店網」，由傳直銷組織夥伴所形成的則叫「人網」。
隨著時代的演進及地域文化的不同，在美國經商必須考慮的那種距離因素，在東方，特別是在台灣，根本上幾乎不是一種障礙；再者，東方人普遍的價值跟觀念認為，做事業就是要有一個實實在在的「主體」，這樣的主體，在零售業就叫「店面」，有店面就能爲顧客帶來安全感，爲經營者帶來存在感，這也正說明了，傳直銷產業過往被定義為「利基市場」，是因為某種因素而存在，進而有獲利空間的行業，因為利基市場之故，產業的產值也就比不上其他業態，打個比方說，傳直銷業如果是在池塘捕魚，那麼，與我們接近的零售業或連鎖加盟業，就如同在海洋謀生一般。
開店，將傳直銷固有已經發展完備的人網，收納統整進而完美結合，再加上，店與店的連鎖展開後所形成的店網，店網加人網，將傳直銷業從利基市場的池塘營生模式，扭轉成與其他連鎖、零售業一樣在大海競逐的經營業態，市場放大了，業績自然也會水漲船高，而且，因為有人網的護持，轉型結盟後，不會進入與一般業者競逐的紅海，而是進入一個悠遊利得的大藍海。
連鎖加盟業是眼下這50、60年來被證明，能夠最快複製，最快做大，也最快能賺到錢的行業，傳直銷業的演進至此，藉有與連鎖加盟的結合，將過往已發展完備的「人」，再加入新元素的「店」，既保有原來之優勢，又加上店所帶來通路及品牌效應，這種跨界的結盟，必將宰制未來的通路，是新的通路之王，更是新世代想要賺到錢的黃金法則及唯一首選。

理由三 告別老鼠~走向光明的老闆世界

理由三 告別老鼠~走向光明的老闆世界

「你們這個產品很好，請問我要到哪裡去買？」
當有人問起這個問題的時候，我們自己總是會開始吱吱嗚嗚，心裡想總不能跟對方說，我的店開在幾巷幾樓幾室吧？！ 講明白一點，其實是怕對方說出：「啊！你們這個根本是傳銷，你是老鼠喔！」
剛開始做的伙伴心裡住著傳銷鬼，怕人家知道自己做什麼行業；做久了的夥伴，心裡也有一種遺憾，就是外面的世界，怎麼就沒有人懂我們。別的行業的菁英，即使不是同業，一旦有有優異的成就或表現，還是會受到大眾的肯定跟嘉許；在傳銷，即使已經上到公司的最高聘，外界的觀感卻是與他業截然不同，講一句不自欺的話，他們管我們的高聘叫老鼠頭，這講起來真的是有夠傷，也有夠痛。
奇妙的地方是，當開了店之後，不論店大店小，也不論生意好壞，店門一開，大家伙一句老闆，身分地位自然提升三級， 走在路上，自然有風，鄰里也不會在背後指指點點。顧客的心態也會轉變，我跟店家買的東西，品質一定不會有問題，畢竟店開在那裡，有問題怎麼還能開下去？
假以時日，店面經營的有聲有色，會收到的是大家羨慕及佩服的眼光；不再是，那種輕蔑、瞧不起，浮不出檯面的輕視語言，從此告別「老鼠」生活，迎向「老闆」世界的光明跟未來。

理由二 強化經營決心~徹底改變下線體質

理由二 強化經營決心~徹底改變下線體質

做過傳直銷的人都知道，下線會因為各種原因而離開組織或團隊，下線來來去去早就是心中的一個痛，畢竟天下無不散之筵席，即使是結婚關係，有一張證書保證及約束雙方，都會因”彼此終於認識”而離婚。何況，下線並沒有跟我們簽訂任何契約，因為作不下去、因為不習慣、因為無法適應……等原因而離開，自是再自然不過的道理。
道理，大家都是清楚的，只不過，心中仍時時有所期待，如果以前那些人現在都還留下來，那該有多好！現在的收入，該有多高！儘管每個人離開都有一種理由，總括來說，統統可以被歸類為「經營決心不夠」。因為決心不夠，才會放棄；因為決心不夠，才會受誘惑；因為決心不夠，才無法忍受挫折；因為決心不夠，才無法向家人證明自己……。
進入容易，自然離開也不難。當初加入公司，可能是繳交一筆入會費，再加上購買產品的費用，一般來說，這些錢都不會超過一萬元，正因為這小小的投資，而擁有了大大的希望，幾乎是人人都負擔的起的金錢，這麼容易就加入，自然也就可能不是很珍惜，試想，我可以加入這家，自然也可以選擇另一家；我可以不做，放棄也不過就是這些「負擔的起」的損失。

如果開了店，那決心不需要逼自然就會有。

我們何時看過，自己當老闆的人，主動放棄自己的公司、工廠、或門市，而去從事另一家？我們幾時看過，當老闆的人有生意做，卻愛作不做，愛賣不賣的？我們幾時聽聞過老闆因為鬧情緒，憤而「不幹了」？我們幾時遇過老闆，知道有一個課程、活動或社團，對他經營事業有助益，卻找盡各種理由不參加、不參予？
當家方知柴米貴，柴米油鹽醬醋茶，以前都是用上線的、用公司的，不用白不用，浪費也不痛；當自己做起生意，要張羅所有一切種種，連客人喝過的紙杯子，都會考慮洗一洗回收再用，為什麼，因為那是『錢』啊！怠惰的、懶散的，愛作不做，要死不活的，一個一個都積極起來，再也沒人會睡覺睡到自然醒，因為，不開店做生意，房租還是得照付的。
經營決心有了，心態觀念的轉變，更是不在話下，由是，下線的體質被強化、被改進，整體體質提升，再沒有人輕鬆揮手來去，瀟灑的說不帶走身邊一片雲彩，所有進入的人，都是真正想成功，願意努力、肯付出，最重要的是，一切都是發自內心自發自動，沒有人逼，更不需要跪求；最棒的是，由此展開的組織，每一個也都是這種人。

直銷要開店的五大理由1

理由一、 產業M化運動證明~開店能帶來業績成長

近年來，國內整體產業，受到國際化景氣榮枯變化及政府政策影響甚深，每每在有一些好的趨勢萌芽之前，就遭遇內外在嚴峻的經營環境挑戰，再加上同業自我構築的競爭大紅海，造成公司本身經營的難度增加外，也連帶影響整體產業上下游從業人員生計。傳直銷產業處在這樣的環境中，近四年來的整體表現，進入前所未有的長衰退週期。
從94年的683.73億元的產業高峰到97年的514.3億元落底，四年期間，總共掉了169.43億元，衰退幅度達負24.8%(表1.1)。雖然這四年間，傳直銷業不是唯一面臨衰退的產業，更可以說是在眾多產業中，面對97年度爆發的金融風暴危機中相對抗跌的產業，可是仍舊無法不令人擔心，庸人自擾地設想傳直銷業的未來將何去何從。

年度 營業總額(台幣) 差距 百分比

94年度
683.73億元

95年度
553.40億元
-130.33億元
-17.43%

96年度
531.14億元
-22.26億元
-4.02%

97年度
514.3億元
-16.8億元
-3.2%
表1.1、傳直銷產業營業額統計分析，資料來源行政院公平會

部份同業在這樣的經營趨勢潮流中，有先見之明的公司，早早已開始進行營銷模式的調整，在這一波產業M化運動中，開始出現固有傳直銷模式與M的兩個極軸做結合演進的新式營銷模式，一為傳統結合實體，也就是店銷模式；另一則為傳統結合虛擬，即E化模式(圖1.1)。


圖1.1、傳直銷產業M化示意圖

其中，店銷模式有選擇開體驗中心、生活超市、直營店、專賣店甚至異業店結盟…..等多樣的形式與型態。選擇開體驗中心的A公司，在全台各地已經有7家，每年到體驗中心消費下單的經銷商超過85萬人次，從門市接到的訂單，已經超過所有訂單來源的6成；另一家N公司於台北、新竹、台中及台南共開了四家大型的生活館，台北生活館光在試營運的首月(97年04月)，新人加入即成長56%。M公司全台有24家生活超市，H公司早餐店超過1000家，因為開店策略，讓這兩家公司，在產業整體表現不佳的情況下，業績仍逆勢大幅成長，年營業額從30幾億元，一舉突破40億元大關，更因此於競爭激烈的業界排名中大幅躍進，於前五名中各據山頭。在這種幾乎是全面性的開店潮流中，S公司甚至因此全面轉型店銷，短短半年開出350家店。
將傳直銷模式與店銷模式結合，讓過去外界感覺虛無飄渺，莫名想像的神秘色彩與不踏實感；甚至，有時有諸多誤解的主觀印象，藉由〝店〞這種實體的存在感，一下子將藩籬打破，營造出前所未有，讓人們容易親近，進入及接納的新思維，傳直銷不再是一種特殊的行業，而是跟街上任何一家商店一樣，銷售品質優異，生活中諸多需要商品的一種通路。

傳銷為什麼要開店

不是在作傳直銷嗎?幹嘛還要開店?

這個問題，相信大家心理面都不免跟我一樣會犯滴咕，沒錯，這在過去可能是聞所未聞的一件事，頂多也只是少數幾家公司，透過開一些展示店啊，旗艦店之類的門市，讓人家更認識自己的公司，充其量，這樣的門市也就是擺設花瓶，會上門的大概也就是公司的夥伴、經銷商。曾幾何時，一場寧靜的變革悄悄的揭幕，作為配角、附屬品的店面營銷模式，竟成為公司營運賺錢的主角，協助經銷商發展及開拓的主流。

難道傳直銷已經走路窮途末路了嗎？悲觀的人可能會有這種想法，其實傳直銷業不但不會沒落，更會因為這個革命性的演進，再次宰制通路，擴大營業規模及版圖，須知，沒有一種行業，可以像傳直銷一樣，對顧客群有如次巨大且難以撼動的掌握力，這樣的影響力，用現在的行銷話語，叫顧客關係管理。

我想起一段陳年往事，在過去便利商店還沒誕生，雜貨店為王的年代，我們家巷口50公尺就有一家，〝王〞之雜貨店，這一家雜貨店，儼然就是村裡的政經及新聞中心，說穿了就是八卦市場，每天就是一堆人張家長、李家短，恐怖的是，誰家的狗生了貓，女兒在外交男朋友，犯規帶球跑，都會在第一時間上村里頭條。猶然記得，像是被規定一樣，買東西一定要到那家雜貨店買，有一次因細故被雜貨店老闆訓斥，之後，我決定不再到那家店購買，改到500公尺遠的另一家店，可是這一買，竟在心中形成一種強烈的罪惡感，每次經過該店門口，都還要繞路走。現在想起來，沒有一種行業可以如此這般對客戶產生巨大的影響力，如果有，那也非傳直銷業莫屬。

有了超優的顧客關係管理能力做為優勢，再加上開設門市，讓消費者更容易親近，更不會排斥的經營型態，與店網展開後，那強大的品牌及通路效應，這些，都將是傳直銷產業邁入下一個顛峰，傳銷、為什麼要開店的核心關鍵。

在這轉變的年代，有一波產業M化運動中正在成型中，所謂的M化運動，指的是，將固有的營運模式，分別與實體及虛擬通路做結合，在實體的部分，就是店銷；虛擬的部分，就是網路化或e化。我們特別挑選傳直銷與店銷結合之模式來做探討，這樣的模式，被稱作改良式連鎖加盟。我們將爲各位介紹何謂連鎖加盟，接下來談如何轉型，再接著，是各階段轉型展開應進行的配套，與實際營運後，所謂改良式連鎖加盟該如何運作，期望本書能對於想進行新營運模式變革的公司，或已經實際進入改良式連鎖加盟模式的經營者，都能有莫大的助益及啟迪，也一起爲產業的運營共同找到一條新的出路，讓傳直銷產業能與時俱進再創高峰。如果您本身不是傳直銷產業的從業人員，卻是經營門市或是連鎖加盟業者，研讀本書應該也能對您在經營事業方面，有許多的啟迪及正面的助益。

誠徵老闆

我常常在想，到底是誰在決定我們這一輩子該怎麼過的，不知道你有沒有曾經也跟我一樣這樣想過?

今天早上五點多，忽然因為尿意，醒了過來，惱人的是，再回去被窩轉啊轉的，始終無法再次入睡，看看外面天將明未明，也就起身，決定爬山去。

從來沒這樣走在這一大清早的街道上，如過不是因為最近生涯的轉變，我想，我大概每天仍只能看到太陽落下，月亮升起；而今天，這太陽卻是如此的不同。山徑上，不斷地遇到早起的長者，奇妙的是，彼此雖然素未謀面，可這條路上卻是地球上最和善的地方，每個人都是發自內心，真誠而毫無防備的對一個又一個的陌生人請早問好，我從一開始的怕麻煩、羞赧，到最後也能親切而不矯揉的，從嘴巴脫口而出「您早」。

這樣的驚奇還沒結束，這山腰上，不知什麼時候，那不知名的花，竟綻放的如此漂亮，伴著早晨和徐的風，像對每個過往的登山客說：「嘿！不要那麼急，停下來看看我！」
猛地發現，這一路走來，我的生命不知在趕什麼，竟似乎空白了一大段，填也填不上的無奈與被壓迫，而壓迫的源頭，卻是我自己，自己竟然跟自己過不去，不讓自己過好日子，每天把自己的發條上的好緊。

這讓我想起了一個故事，有一個華爾街的金童，有一天到了加勒比海度假，在棕梠樹下，他跟一個漁夫閒聊起來，

他問漁夫，你這一天捕魚能賺多少錢，夠不夠家裡開銷?
漁夫說：「夠我們一天吃飽三餐，再多也就沒有了」
金童說：「那你為什麼不努力一點，多捉一些魚來改善生活？」
漁夫說：「那我要怎麼做?」
金童說：「你只要多工作幾個小時，到時，買ㄧ條漁船，再請一些人......」
漁夫說：「那我有了漁船也請了一些人，之後我會怎樣?」
金童說：「......最後你會像我這樣有了錢，然後來到你們這裡度假」
渡假?漁夫不可置信的問著，那我每天不就是已經在過這種生活？

回到山徑上，我忽然發現，路上的人有兩種人，一種是要命的人，要命是因為之前的不要命；一種是懂得過生活的人，了解了老子說的「人法地，地法天，天法道，道法自然」。這不，那太陽就在山後升起，一片光明霎時射向這片天地。想看日出，根本不用到阿里山，這太陽、這山、這大地，都是大自然最棒的賜與。

徵人啟事，誠徵老闆一名，工作內容，管理職，管理自己的一天該怎麼過，薪水沒有，福利是沒有壓力，讓你多活幾年。

如何引爆團隊動能

經營傳直銷事業，有3大面向，一是經營自己、二是經營下線、三是經營組織。若要能真正在這份事業中賺到錢，以上這三方面都要經營，但其中，經營組織建立團隊，是最難的。
要如何建立團隊?
有了團隊之後要如何動起來?
團隊動了可是怎樣才能持久?
怎樣才能複製一個成功的團隊?
這些問題的解答，都在迎向太陽的課程中，會一步一步解密，如果能潛心學習，有朝一日，帶領百萬下線也不會是問題。

以下10個問題，請您先自我評量一下
1.夥伴是否瞭解團隊的目的、使命和目標？
2.夥伴是否貢獻意見開發目的、使命和目標？
3.夥伴是否爲了他們的目的，有共同的方法和承諾？
4.夥伴是否感覺他們可以獲得資源和支援，來達成他們的目標？
5.團隊是否有發展出團隊公約或管理辦法？
6.夥伴是否常常有缺席狀況、或常常有新人加入？
7.團隊是否有個「有力人士」，會對其他人濫用權力？
8.是否有幾位夥伴會受到預期結果得負面影響？
9.是否有夥伴想擔任被指派以外的角色？
10.夥伴是否容易分心，無法專心投入團隊？