引爆團隊動能2：團隊發展問題

團隊在建立的過程中，經常會發生一些問題，這些問題如果沒有被解決或改善，將埋下日後團隊分裂或糾紛的起源，很多夥伴不了解為什麼在團隊中，在組織越來越大的情形下，原來的那種「好」的感覺不見了；以前，大家幾乎無話不說，榮辱與共，凡事都是互相幫忙、互相合作，怎麼會一下子全變了調?許多活動或課程，本來都可以邀約到許多人，也就一轉眼的功夫，人怎麼都不見了？許許多多的狀況，都因在團隊發展的動態過程中，產生了一些令人意想不到的情形，一開始只不過是芝麻綠豆大的事兒，最後因為沒有正視它，因為沒有理解它，而造成更大的問題產生，隨著問題的增加，領導人疲於奔命，星夜兼程在處理一件又一件的突發狀況，最後終感心力憔悴；夥伴覺得團隊變質，感覺不好，以致心生差別心與怨恨心，小話、謠言、耳語在這時候會出現，漸漸的，一個本來可以無限倍增的組織，在無形中就被限縮了。

到底團隊發展會遇到那些問題呢？在每ㄧ個階段，都會有一些狀況產生，我們將之歸納如下，



一、團隊建構階段之問題：



1.沒有人：團隊組織的人一直進不來，自始至終都是少數幾位伙伴，分擔團隊的活動企劃與工作後勤，即使能推薦出一些消費者，卻仍無法培育出有意願的經營者，來參與團隊運作；原來配合度高的夥伴，也在過度的勞心勞力的狀態下，產生了心理的質變，這也就解釋了為什麼，夥伴配合度會變差，變得不容易邀約或叫不動；試想，每次工作都是我在做，做牛做馬都還我，這樣的心情，怎能不產生自我怨懟?面對沒有人的問題，首要還是要進人，檢討進人的話術與技巧是絕對有必要的，增加行動量，提升成交率，都是加快腳步進人的法則；改變一種作法、換一個場地，向A借力或甚至參加團訓來重新定位及提升能力，更是避免閉門造車的必要選擇。另外，對於與既有的夥伴溝通，在此時益顯重要，溝通的重點在於經營信念的再強化，適時的鼓勵與安慰，再加上必要的肯定。



2.角色定位問題：角色定位問題的出現有兩種狀況，一種是根本沒有角色分工，一種是角色扮演錯亂。團隊組織剛開始，也不過就少數幾個人，為了提昇團隊運作的效率，簡化決策的流程，有時甚至是圖個方便，大傢伙是不分彼此，有事都是大家一起分著做，隨著夥伴成員的增加，這種既是兄弟姐妹(旁線、下線)、又是父母尊長(上線、上線群)的互動模式，會出現組織鬆散，個個領導卻沒人負責的狀況。角色扮演錯亂的問題，是因為領導群在形成團隊的過程中，因為互相支援，彼此共享權利，一旦團隊組織變大，理應將各自應扮演的角色及工作分工，重新切割及定位，許多的狀況是，這個動作沒有做，導致團隊領導人摩擦衝突不斷，搞的夥伴無所適從，不知道該聽誰的。角色定位問題並不難解決，只要大家願意坐下來好好談談，按照各自的權責及能力做適當的工作及權力分配即可。



3.溝通出現障礙：溝通的障礙，是在團隊建構初期，經常出現的問題，傳銷組織有別於一般，夥伴來自於社會的各個角落，各有各的不同生長背景，有些人原來是上班族，有些是菜籃族，有些是開店或經營企業的，因著背景來歷的不同，溝通上就會出現一些狀況，舉例來說，有些人從沒做過業務工作，自然很難跟陌生人互動接觸，這時，上線又不斷的逼著要去陌推，嘴巴沒講，心裡其實怕死了，如果還要在一對人前面上台分享，那才真的叫要命，壓力不斷的積累在這個人身上，最後，就再也看不到他了。要進行溝通有三個原則，第一個原則叫同理心(common ground)，是站在對方的立場來設想；第二個原則是真誠的關懷(care)，出發點是爲了對方好；第三個原則為比對方更在乎(concern)，以上三個原則也叫溝通3C。



4.夥伴缺乏信任：剛加入傳銷事業的新人，有時仍對這份事業，能否爲自己帶來成功，實現自己的願望與夢想，抱有懷疑的態度或想法，如果出去推薦分享，被拒絕或家人不斷提出反對意見，信心就開始弱化，信心一旦弱化，團隊夥伴彼此信任關係，也就難以建立或易生動搖；另一方面，有些人在團隊中，私底下進行削價、搶線或慫恿新人換線，這些行為也造成了彼此的信任危機，在團隊建構的初期，彼此的信任顯得無比重要，要克服信任的問題，必須充分的啟動新加入的夥伴，約束任何團隊組織禁止做的不當行為。







二、團隊發展階段之問題：



1.夥伴之間的衝突：人在一起久了，多少都會出現一種現象，這種現象台灣話叫「靠俗」；因為一句話，因為一件事，因為一個人，因為一個主張之不同……，你看我不爽，我看你不順眼，一開始都是一些不算大的事，最後會演變成「有我就沒有他」的大事，有些夥伴甚至還會逼上線領導人，要在兩人之中做一個決定，誰該走、誰該留。人與人在團隊中，因為互動產生的嫌隙，真的是無法避免的，只有在事件發生的當下，立即調停兩人，兩邊都說好話或各打五十大板，大家把話講開，把誤會或歧見釐清，才能避免因為夥伴的衝突，影響到其他要經營事業的人。



2.問題不斷的積累：經營直銷事業，既要推薦新人，又要銷售商品，進了團隊組織，要配合上線、下線、旁線運作，當了領導人還要帶人、帶組織；自己的事情已經很多，再加入團隊組織的問題，甚至夥伴成員家裡或小組的問題，每ㄧ分每ㄧ秒，都有問題必須去解決或處理，如果不能一一改善克服，甚至忽略、忽視問題的存在，日積月累，最後即使有心要處理，也因問題盤根錯節，不知要從哪裡處理起。面對問題積累，最好的方法就是分輕、重、緩、急，一件一件地將它克服解決，個人的事個人解決，眾人的事，要眾人一起努力；團隊的問題不是只有上線領導人，應該獨立去承擔或解決的，領導人也應讓夥伴參與其中，集思廣益，萬不可因為擔心下線能力不夠，事事自己親力親為。



3.文化形成障礙：團隊文化的形成，關係到這個團隊能不能持續壯大、運轉有序。消費者多的團隊組織，形成的文化，就會比較講究感覺，重產品分享，伙伴經營事業比較隨興；經營者較多的團隊組織，重視的是績效，是能不能升聘、賺錢，關心的話題會比較偏重在如何進人跟銷售。如果一個團隊，一直無法形成一種團隊特有的文化，人員來來去去的現象就會產生，消費者得不到想要的感覺，經營者看不到想要的未來。對於團隊文化的形成，應根據夥伴成員的特性，來加以發展，如果各種人都有，不仿適當的將各類活動分開舉辦，以滿足不同族群的不同需求。



4.出現派系問題：派系問題的出現，會瓜分團隊資源，嚴重時，甚至會引爆團隊分裂。大家都想要自己或自己的體系，在團隊中分到更多的奶水，一個團隊組織，即使它再大，資源仍舊是有限的，派系之所以出現，根源就在於「資源搶奪」；比方說，場地教室的使用，大家都想要在晚上或假日，舉辦自己的小組聚會或辦活動，在場地有限制的情形下，為了爭取資源，就會結黨結派，以期用人數來壓迫另一方退讓。要解決派系問題，要先從核心的派系領導人下手，要明確的要求跟告知各山頭，以大局為重；資源的分配不患寡、患不均，所以領導人只要能公平的分配團隊的資源，派系的問題就能獲得控制。



三、團隊領導階段之問題：



1.領導力弱化：領導人的領導力，在團隊不斷的擴充下，一則因為人數增加，力量無法下到每個人身上，一則是因為組織不斷的像細胞一樣，進行分列繁殖，權力不斷的分散下放，漸漸地，就出現了領導力弱化的問題，如果再加上派系出現爭權、爭資源，組織的災難就會降臨。領導力弱化對組織的影響是，資源無法集中，力量分散，小組織各行其是，部分的小組領導人，誰也不服誰。要重新強化領導力，就要將權力重新集中，形成新的領導集團，以新的領導集團，集體領導的形式，在有限度的權力授予前提下，再啟動組織運作及互動機制。



2.決策力鈍化：在組織團隊發展的進程中，從團隊形成初期，到團隊具有規模，可能已經經過很長的一段時間，此時，外在時空環境已經轉變，各種團隊發展的主客觀因素也已不同，若領導人不能察覺這些改變，並做一些調整因應，就會產生所謂的決策力鈍化，簡單的說就是對問題的處理反應速度變慢了。傳銷事業是一個與時俱進的事業，當時代改變，我們經營事業的方法也必須跟著調整，舉例來說，現在電腦的普及，網路的盛行，是接觸年輕族群，一個很好的方法跟管道，有許多新的公司能進入市場並獲致成功，就是因為在網路行銷上，做到領先對手，許多組織想進年輕人，卻仍一直用老舊的方法，當然會事倍功半。好漢最怕提起當年勇，領導人更應身先士卒，時時充實自己，學習新知，了解時代潮流演進。



3.願景帶領滯化：團隊領導，是以願景帶領及紀律要求雙核心來驅動，可見願景的論述及描繪，對一個組織的重要性。領導人在經營傳銷事業有成後，忘記了當初願景是如何幫助自己成功；或者因為現在的成功，日子變的安逸了，心態上變成可有可無，能領多久算多久，漸漸的，夥伴感受不到領導人的希望，也感受不到團隊的希望，彷彿每個人都是來團隊養老，都是來交朋友、兼著做或是度小月，大家得過且過，原來有理想、有心要經營的新夥伴加入，在這樣的團隊組織中，也會被同化成沒有鬥志或乾脆離開，辦活動死氣沉沉，叫上課要死不活。要解決這樣的問題，必須先從領導人開始，找回經營事業的初心與熱情，再擴及夥伴，讓夥伴感覺青春與朝氣，希望與夢想就在轉角。



4.個人責任忽略：「大樹底下好乘涼」，當團隊的規模大到ㄧ定程度，大家都會共享團隊發展所帶來的好處，在此同時，經常會被忽略的就是「個人的責任」；團隊不是少數人的，不是領導人的，是大家的；有一些夥伴，習慣借力不出力，活動或課程只有帶人來時才出現，其他時間根本別想他來協助幫忙，出錢出力沒門，有好康、便宜討，不必邀也會來。對於這樣的現象，就要明定團隊公約，寫清楚夥伴的權利與義務，個人應盡的責任為何。



以上所談，係針對團隊發展各階段會遇到的問題，及解決各個問題的建議方案，在這個議題上，有一種課程活動，就是專門針對團隊的問題，來設計及改善的，這種課程活動是以體驗式學習(PA)的方式，讓團隊夥伴，透過親自參與操作課程活動的內容，誘發出內心的體驗及感觸，進而將這種驗證學習的經驗，作為改善個人行為或團隊問題的基石；這種課程活動不僅只在解決團隊的問題，更重要的是，它能引爆團隊動能，讓能量能被再蓄積，績效業績能夠再提升，不管是怎樣規模的團隊組織，都適合以這種課程活動來帶動，是目前最適合團隊夥伴、整個組織體系共同參與的課程，新人參加能夠加快腳步融入團隊，舊人參加能夠再強化經營動機，領導者參加可有效提升領導力。

引爆團隊動能1：團隊發展元素

西遊記是國人耳熟能詳的一部中國名著，故事是在講，唐代一位高僧叫三藏法師，接收到他的上級，釋迦牟尼佛(佛祖)，給他的指令，到位於西方的天竺國(今天的印度)，去取回寶貴的佛經。當三藏法師接收到這個命令的同時，佛祖已經幫他挑選好團隊的另外三位成員，這三位在今天都是如雷貫耳，響叮噹的一號人物，第一位叫齊天大聖孫悟空，第二位叫天蓬元帥豬八戒，第三位叫捲簾將軍沙悟淨。由這四個人組成的取經團，從大唐的首都長安出發，浩浩蕩蕩，一路西行，經歷各種艱難的險阻與挑戰，遇到無數的妖怪，終能完成任務，取回寶貴的佛經回國。故事的精采，過程之緊湊，在西遊記裡面，寫的很清楚，自不在我們今天討論的範圍。我們要談的是團隊動能，在團隊動能產生，被引爆之前，必須先有團隊，什麼叫團隊？團隊發展的元素為何？這些問題，相信是許多伙伴，非常關心，急於想探究的，接下來，我們就一一來詳述，關於團隊的話題。




什麼叫團隊

團隊是由一群人所組成，中國字三人為「眾」，所以這一群人自然就是三人以上，有了人之後，團隊還要有目標，當有一群人，為了公同的目標共赴事功，這就是團隊。更具體的說，團隊必須具備有，目標、成員、組織分工這三樣，一如西遊記裡面所講，唐三藏所率領的團隊，共有四個人，領袖是唐三藏，小組長是孫悟空，組員則有豬八戒及沙悟淨，他們共同的目標就是赴西天取經。以我們經營傳銷事業來說，團隊可能早在我們加入的時候，早就形成了，我們大家都有的一個目標，就是實現夢想、圓滿人生，兼有財富、健康與自主的人生；成員是我們的上線、下線與旁線；組織分工是各自在團隊中扮演的角色，例如團隊中會有領導人、有各小組的小組長、組員……等等。



團隊發展元素

團隊發展有三大元素，第一個元素是團隊建構(Team Building)、第二個元素是團隊發展(Team Developing)、第三個元素是團隊領導(Team Leading)。



一、團隊建構：團隊要發展，須具備的第一個元素，叫團隊建構，如何建構團隊呢？有三個步驟，第一個步驟是從無到有、第二個步驟為從小到大、第三個步驟則是從大到強。怎樣從無到有，就是從我們推薦的對象中去篩選出，有意願、有能力、有企圖心、能夠配合團隊運作的成員，由一開始的一個、兩個夥伴，透過共同參予活動或會場，訂定共同的目標，比方說衝聘或推薦人數，群策群力，慢慢的將人數及成員增加，此即為從無到有。當有人之後，接著要將團隊由小發展到大，要怎樣將團隊由小發展到大呢？我們由團隊成員中，選取數個小組長，由這些小組長，如同第一階段從無到有一樣，各自去擴充及發展他們的團隊組織，當每ㄧ個小組，都能順利的從一個人，發展到有數個人的小組時，團隊的規模，也就自然而然的變大了。最後，必須將建構好的團隊，從大發展到強，為此，我們必須賦予每個團隊各自發展的人數、業績或衝聘目標，透過每個小組的運作，將團隊中的每一個人，從量上先提升，這裏所指的量包括推薦量及銷售量，因為推薦量的增加，業績也會順勢增加，團隊中昇聘的人數當然也會水漲船高，由是，團隊就能由大發展到強了。



二、團隊發展：當團隊建構完成後，接下來的第二個元素，是將團隊能夠不斷的發展下去。其實，可能很多人有這樣的感覺及經驗，就是，要發展團隊一點都不難，難就難在於，如何能讓團隊永續發展，讓團隊夥伴能夠持續凝聚。要讓團隊發展不墜、運行不止，最重要的就是團隊文化的形成，什麼樣的團隊文化呢？就是馬斯洛需求理論所講的第三個層次，叫「社會需求」，有時亦稱「愛與歸屬感」，當我們的團隊能讓夥伴明確的感受到愛與歸屬感時，夥伴們就會持續地投入及參與團隊的各種活動，也會願意在各種活動中付出及奉獻，團隊也會自然的發展下去。有很多的團隊，大家的感情都非常好，有時甚至比家人還要親，夥伴們彼此照應，互相扶持，患難與共，在這樣的氛圍中，其實凝聚眾人彼此的正是「愛與歸屬感」。



三、團隊領導：團隊發展的第三個元素，叫團隊領導。小到一個只有區區數人的直銷組織，大到龐大的國家機器，為什麼能夠運作、發展及擴充，秘訣就在於第三個元素，叫團隊領導。團隊領導必須以雙核心驅動，第一個核心叫願景，第二個核心叫紀律。談到團隊領導，一般人可能的認知是，有一個領導人再加上幾位小組長或重要幹部，就叫團隊領導，其實，這樣的認知只是一部分正確，有一個領導集團，最多僅有組織分工，如同西遊記裡，唐僧是領導人、是決策者，孫悟空、豬八戒及沙悟淨是執行者，試想，如果沒有西方取經這個願景支撐，唐僧能帶領這群人堅持到西方取經那一刻嗎？唐僧沒有緊箍咒，能控制住那個天庭都敢鬧的齊天大聖孫悟空嗎?團隊領導的重點，最重要的其實不是領導人領袖魅力的有無，最重要的還在於領導人對於願景的論述及帶領，還有領導人本人對於紀律的尊重、堅持及要求，我曾經看過一個團隊，領導人一上台就開示訓斥台下夥伴，要有時間觀念，但是奇怪的是，他自己永遠會遲到而且讓人等很久，大家說說看，這樣的團隊，怎麼會運作順暢、無風無搖呢？另外一個團隊，我所看到的是，大家戰志高昂，每ㄧ次領導人上台，都告訴大家，我們已經完成了什麼，有多少人上聘，還有多少人在衝刺，更有許多人已經實現了他的夢想，在這種氣氛下，大家都充滿了希望，團隊一片欣欣向榮，經常是公司舉辦比賽的常勝軍。再次重申，團隊領導雙核心，叫願景與紀律。



對於團隊發展，夥伴們可能會想，這關我什麼事，那些是我上線，甚至是公司高階領導人或公司經營層的事，我只是一個小小的傳銷商，我只要盡好我的本分就好，當然，偶而有這樣的想法，並不算過份，但問題是，如果團隊中的每個人都這樣想的時候，團隊最後終將無法運作，我們自己也會失去靠山，無從借力。比方說，公司或團隊定期會舉辦OPP或招商說明會，有些人的心態是，我有邀約人我就出席，我約不到人我就不去，大家換個角度想一想，今天要是講師自己也這樣想，我根本沒約人，幹嘛還要替大家講，那這OPP或招商會，還能成功的辦下去嗎？如果公司或團隊的活動或訓練，一場一場的收掉，那我們要去哪裡借力、學習及成長呢？所以團隊的事，就是每個人的事，團隊的課程或活動，自然也就要風雨無阻，義氣相挺了。